El libro de estrategias de Robby Mook: La gran victoria, la filosofía de gran riesgo detrás de la campaña de Hillary Clinton
Hace ocho años en Nevada, en la primera carrera que dirigió para Hillary Clinton, Robby Mook proporcionó a todos los miembros del equipo una copia de su manual de entrenamiento de 175 páginas. Algunos miembros del personal, los organizadores de campo, recibieron un segundo artículo: un cuaderno de composición estándar, encuadernado en mármol blanco y negro, del tipo que usan los niños en la escuela.
Estos estaban organizando libros. Fueron considerados vitales para la operación de campo, o como lo llamó Mook, el programa. Y como todo lo relacionado con el programa, los libros de organización venían con un sistema y el sistema con instrucciones. En este caso particular, se pueden encontrar en el manual. (Página 110, Cómo organizarse.)
Su cuaderno debe dividirse en tres secciones por día: calendario, notas y elementos de acción ...
Cada mañana comenzaba con una nueva entrada en el calendario: una tabla simple, dos columnas. En el margen izquierdo, los organizadores escribieron 24 marcas de tiempo, una por cada intervalo de media hora del día. (Doce horas, mínimo).
A la derecha, programaron y registraron su actividad.
Realizará un seguimiento del progreso hacia la meta utilizando las herramientas proporcionadas por la campaña, incluido el mantenimiento de su cuaderno de organización ...
Durante ocho meses, fue así. Comenzaron en el verano del desierto, días de 100 grados. Durante ocho meses, registraron cada media hora de cada hora de cada día largo y caluroso. Durante ocho meses, el tiempo pasó en intervalos de 30 minutos: desde la convocatoria estatal (que se adelantó a medida que se acercaban los caucus), hasta el receso único en el horario diario (almuerzo, de 12:30 a 1:00 p. M.), Y el largo trabajo. de la tarde (las reuniones individuales con los voluntarios, la llamada telefónica, las reuniones en la casa por la noche), hasta la última y más importante tarea del día.
A las 9 p.m., llegó el momento de informar.
Se espera que todo el personal de Hillary Clinton para el presidente de Nevada se presente todas las noches a las 9:15 p.m .... Estos informes son vitales para garantizar que nuestra estrategia tenga éxito y un reconocimiento importante de la tremenda contribución que el personal está haciendo ...
Los organizadores fueron primero, ingresando los resultados de su día en un sistema informático meticuloso llamado Donkey. A continuación, los directores regionales. Luego el director de campo. Su trabajo era tomar sus datos agregados y combinarlos en un último informe. Y eso fue para Mook.
Entonces el día terminó.
Todo esto, los libros de contabilidad, los informes, estaba al servicio de los objetivos. Mook los expuso en el manual de entrenamiento, su plan inicial. Para vencer a Barack Obama en Nevada, la campaña de Clinton necesitaría reclutar exactamente 2,475 voluntarios, capacitar a 1,744 capitanes de distrito y generar 24,751 asistentes al caucus. Y para alcanzar esos objetivos, el equipo tendría que cumplir con sus objetivos diarios más pequeños.
Los puntos de referencia se sometieron a un examen y ajuste constantes. Fueron evaluados, ajustados y reiniciados continuamente, todo en base a los datos de los informes de progreso nocturnos del equipo de campo. Fue un proceso de tres partes, que se desarrolló sin cesar, día tras día, como si fuera el latido de la campaña.
El 19 de enero de 2008, así ganó Clinton. Hubo cierta confusión inicial sobre el recuento de delegados nacionales. Debido a su victoria en un distrito con mayor peso, Obama se fue esa noche con un delegado adicional. Pero Clinton ganó la votación. Mook, a los 28 años, logró la primera victoria en el caucus de la campaña, y en un momento en que lo necesitaban con urgencia. Luego llevó su libro de jugadas a Ohio, Indiana, Puerto Rico. La mayor parte de su equipo vino con él, y allí también derrotaron a Obama. El operativo, limpio y sin pretensiones, fue el director de estado más ganador de Clinton. Salió de 2008 una estrella.
Pero trabajar para Mook fue difícil. Los días fueron largos e implacables. La estructura era rígida.
No presentarse todas las noches tendrá consecuencias graves y puede ser motivo de despido.
Estaban agotados todo el tiempo. Y sin embargo, a la mañana siguiente, se despertaron y lo hicieron todo de nuevo ... Querían hacerlo.
Algunos miembros del equipo de campo de Nevada lucharon por explicarpor quéen entrevistas, aunque la mayoría señaló a Mook. No es que no estuviera reglamentado, dijeron. Él era. Todo el tiempo. Pero había algo más que los mantuvo en marcha. Y fue fundamental.
En 2010, Mook ayudó a escribir otro manual, este para los demócratas que esperaban participar en una carrera como Nevada. Lo llamaron la Campaña de Compromiso. Allí, el trabajo de un gerente se describe claramente como ganador: establecer objetivos de campaña claros, mensurables y GANADORES y crear una cultura de excelencia y compromiso para alcanzar esos objetivos.
Pero el otro componente requerido, dice el manual, es la motivación.
Dado que uno de sus principales recursos son las personas, y dado que las personas son el recurso que genera su otro recurso clave, el dinero, una campaña de participación se trata de motivar a las personas ...
Brian DiMarzio, subdirector de campo en Nevada, lo describió de otra manera. Dijo que hubo una noche en la campaña que no terminó como siempre. Clinton estaba en la ciudad y hacía una tormenta muy fuerte. Después de su evento, el personal arrastró todo de regreso a la sede bajo la lluvia torrencial. No había electricidad y se quedaron allí sentados en la oscuridad, empapados.
Luego, desde el silencio, escucharon aplausos.
Fue Mook. Estaba entrando en su rutina.
Comenzó lento al principio. Luego, otras personas se unieron y el ritmo se aceleró y los aplausos se hicieron más fuertes. Todavía estaba oscuro en la oficina, y todavía estaban mojados. Pero pronto todo el mundo estaba aplaudiendo. Aplaudieron cada vez más rápido, y luego también estaban vitoreando, y el sonido en la habitación se hizo tan fuerte y rápido que fue casi frenético.
Finalmente se quedaron quietos… y Mook empezó a hablar.
Todo el mundo estaba de vuelta en el lugar en el que te metió, dijo DiMarzio. Hablaba sobre el evento que acabas de hacer, y sobre cómo es el cuello y el cuello, y está tan cerca, y, se deslizó en una impresión de Mook, '¿quieres mirar hacia atrás al final de esta campaña, si perdemos por 1000 votos y pensamos, Tal vez podría haber obtenido un par de cientos de votos si hubiera hecho 15 minutos más duro cada día?’
Fue contagioso, dijo DiMarzio. Antiguos compañeros describieron momentos similares. A veces en una llamada al personal, otras veces en la oficina. (Uno se refirió a ella como la predicación).
Se trata de motivar al personal, a los voluntarios y a los votantes ... Para hacerlo, debe hacer más que simplemente hablar sobre la biografía y las posiciones políticas del candidato ...
Él podría hacer que dieras todo lo que tenías, lo darías y luego agradecerle más tarde, dijo DiMarzio. Cuando trabajas más de 12 horas todos los días y son las 10:30 p.m., terminas y piensas:Voy a estrangular a robby. Pero al final del día, estarías aplaudiendo con todos los demás, y lo creías.
…Para involucrar a las personas, debesinspirarellos.
Al final, estás en el Equipo Robby y no te vas a bajar.
Mucha gente está en el Equipo Robby.
Es un gran equipo, lleno de compañeros comprometidos. Cuando Clinton perdió 2008, tenía un nombre: Mook Mafia. Sus miembros comparten una cosa. Han presenciado o vivido de primera mano una campaña con el operativo de 35 años.
En el grupo Mafia, Mook es amigo, mentor y figura decorativa a partes iguales. Pero para muchos de los afiliados, Team Robby se trata tanto de su líder como de la filosofía política que defiende: a saber, el poder de organizarse.
Mook está ahora al mando de la segunda campaña presidencial de Clinton, y ese modelo se probará como nunca antes, en el escenario más grande que existe. En cada uno de los primeros estados, construirá lo que hizo hace ocho años en Nevada: un verdadero programa de organización.
Será el mayor desafío de su joven carrera. Mook ha dirigido muchas carreras desde 2008. Más recientemente, ayudó a Terry McAuliffe, el antiguo recaudador de fondos demócrata y amigo de la familia Clinton, a convertirse en gobernador de Virginia. Pero ahora Mook está ejecutando una campaña más grande que su experiencia en el campo. Y para lograr lo que mejor sabe hacer, tendrá que fomentar el entorno que requieren sus campañas.
En el centro de la cosa intratable y desordenada conocida como Clintonworld, Mook necesita otra Nevada: esa rara combinación de disciplina y responsabilidad con entusiasmo y aliento que hace posible sus programas de campo.
Será una primicia trascendental, para Mook, para sus seguidores y para una generación de agentes que se ven a sí mismos comoorganizadores. Nunca antes un gerente había construido una operación de campaña nacional como esta, tan deliberada o tan directamente, bajo la bandera de la organización o en el molde de la llamada Campaña de Compromiso.
Isaac Brekken / AP Hillary Clinton pronuncia un discurso en una escuela secundaria en Las Vegas en 2007.
Hace unos 10 años, Clinton se propuso una versión inicial de esta estrategia. Le dijeron que era un nuevo tipo de organización, e iba a cambiar la política.
Este fue el verano posterior a las elecciones de 2004, cuando un grupo de asistentes de campaña de ese ciclo tuvo la oportunidad de asistir a una reunión privada de senadores demócratas. Fue una audiencia con algunos de los principales legisladores del partido, y una rara oportunidad de hablar directamente con el senador que muchos de los presentes en la sala vieron como el próximo candidato del partido.
Entonces, cuando llegó el momento, hablaron con Clinton sobre organizarse. La campaña presidencial de Howard Dean había hecho algo especial en New Hampshire, dijeron. Y hubo avances tecnológicos que cambiaron rápidamente el rostro de las elecciones. Imagínense las ganancias que los demócratas podrían lograr, le dijeron los operativos a Clinton, si pudieran unirlo todo.
Dean, por supuesto, no pasó de febrero en las primarias. Pero para muchos de los operativos y activistas que surgieron en la política en la época de su breve ascenso, el ex gobernador de Vermont ayudó a redefinir el concepto mismo de campo.
La mayoría de las campañas se centraron casi exclusivamente en crear listas de seguidores, a menudo desde cero. El esfuerzo requiere identificar a los votantes: partidarios, indecisos, partidarios del oponente y varios matices intermedios. El proceso, llamado contacto con los votantes en el lenguaje de campo, es simple, requiere mucho tiempo y es necesario. Y sucede de una sola manera: puerta por puerta, llamada por llamada, durante horas y horas, todos los días. Las campañas pueden utilizar personal y voluntarios, pero a menudo, pagan a un equipo de encuestadores para que hagan el trabajo.
En New Hampshire, los ayudantes de Dean le dieron la vuelta a la operación de campo tradicional.
Alejaron a la gente del contacto con los votantes, lejos de las puertas y los teléfonos, y en su lugar los capacitaron como organizadores en la tradición de los años 60 y 70. Utilizando técnicas de los movimientos laborales y de protesta de esa época (reuniones individuales, reuniones en las casas), la campaña de Dean se propuso construir un ejército de voluntarios.
La idea era la siguiente: los organizadores buscaban cultivar relaciones con los votantes, reclutarlos como voluntarios y luego convertir a esos voluntarios en líderes voluntarios, que invertirían aún más tiempo, asumirían aún más responsabilidades y reclutarían aún más voluntarios. El objetivo era una organización de seguidores devotos, no engranajes en la máquina o mano de obra remunerada. Y el resultado, en última instancia, fue una capacidad mucho mayor de contacto con los votantes.
Los voluntarios, juntos, podrían hacer más en los teléfonos, las puertas y el día de las elecciones de lo que la campaña podría haber hecho de otra manera. O al menos, esa era la apuesta. Cada media hora dedicada a la organización (encontrar, reunirse con o capacitar voluntarios) era una media hora que se podía dedicar simplemente a identificar a los votantes.
Pero valía la pena correr el riesgo, dijeron los asesores demócratas a Clinton en 2005.
Zack Exley, un asesor de la carrera de Dean que asistió a la reunión con los senadores, dijo que él y los otros agentes instaron a Clinton a adoptar las prácticas organizativas de 2004 y presionar a los funcionarios del Comité Nacional Demócrata para que hicieran lo mismo.
Le estábamos diciendo: 'Senadora, debe ocuparse de eso', recordó Exley sobre el intercambio. “Este es un nuevo tipo de organización de campo que es posible. Si lo conecta con el material en línea adecuado, lo cambiará todo. Tienes que ponerte en esto '.
Clinton era un oyente receptivo, pero no estaba convencido.
La organización se resuelve sola, dijo el senador a los operativos, según Exley. Una vez que tenga ese mensaje claro, la organización se encargará de sí misma.
Ella creía que la organización surgiría automáticamente en torno a un buen mensaje, dijo Exley. Algo así como si configurar una campaña de campo fuera como realizar una compra de medios.
Tres años después, Clinton perdió el mensaje y la organización.
Barack Obama capturó el entusiasmo de los demócratas por algo diferente. Y tanto en Iowa como en Carolina del Sur, a pesar de la presión de la sede para mantenerse al día con las métricas de contacto con los votantes, los asistentes recibieron el espacio que necesitaban. Muchos estaban entre los advenedizos de las carreras de 2004, una nueva clase ascendente de operativos como organizadores.
Clinton también tenía algunos de ellos. Mook ganó en Nevada, y su mentora, Karen Hicks, la ingeniera del programa de Dean en New Hampshire, supervisó los primeros estados. Pero los ayudantes de la sede no se comprometieron a gran escala con la organización. Incluso cuando Mook se puso a trabajar en la construcción de su programa de campo, su operación siguió careciendo de recursos suficientes.
Robby llevó a cabo una campaña muy organizada con muy poco dinero en Nevada, como dijo Hicks.
Un día de verano, cuando las temperaturas subieron a tres dígitos en el oeste, un asistente de Clinton en Virginia envió un correo electrónico a todo el personal para decir:Hay tarta de helado en el congelador.
Nunca obtuvimos ninguno de los recursos que necesitábamos, dijo un ex miembro del personal de Nevada. Tenemos señoras de 75 años que estamos enviando a un escrutinio en el calor de 110 grados ... ¿y alguien en Arlington está diciendo que hay pastel de helado en el congelador?
Esta vez, Clinton ha hecho de la organización la prioridad.
Los funcionarios de campaña han dicho que los directores estatales en Iowa, New Hampshire, Carolina del Sur y Nevada no solo tendrán los recursos que necesitan, sino que también recibirán al candidato con frecuencia y en entornos diseñados para beneficiar sus esfuerzos de organización. Internamente, incluso han reemplazado la palabra campo por organizar en los títulos del personal.
Como dijo Exley, con Mook a cargo, esta vez no está cometiendo el mismo error.
Pero habrá desafíos. Una pregunta es si el modelo de organización puede escalar efectivamente en todos los ámbitos de una campaña presidencial. Obama estuvo cerca en 2008. Pero antes de eso, solo hubo casos aislados: John Kerry lo hizo en Iowa en 2004. Y Dean, cuya campaña ayudó a presentar la organización conceptualmente a una audiencia electoral nacional, en realidad solo lo hizo en un estado: New Hampshire .
Hicks, el operativo que lo logró, dijo que el enfoque se presta a una primaria y a un candidato presidencial capaz de obtener el apoyo de los voluntarios. Pero hay dos cosas que la organización requiere, y siguen siendo las mismas, dijo, sin importar cuál sea la campaña. Primero es un compromiso con metas disciplinadas. El segundo es un compromiso con los valores compartidos: los métodos y los principios que guían la campaña.
Mook se ha destacado en ambos. Pero no sucede por sí solo. Sus campañas vienen con requisitos: un tipo particular de liderazgo y un tipo particular de anatomía.
Si hay un prototipo de la campaña de Mook, es Nevada en 2008.
Para la creencia evangélica en los datos, mire el letrero que colgaba en la pared de su oficina, un recordatorio para él y para el personal de los tres pasos en su proceso continuo basado en datos. Establezca metas, experimente y aprenda, celebre y aprecie, decía.
Para el sentido de responsabilidad, fomentado por la subcultura del campo y todas sus peculiaridades, busque su taquigrafía idiosincrásica. Un favorito: ¡Sin silos! (Siempre dicho como con un signo de exclamación). El significado: Mantener abierta la comunicación entre departamentos. Otro término de Mook fue el delta positivo. (Un giro en el elemento de acción). Esta, derivada de la letra griega que denota cambio, era una palabra para algo específico que un miembro del personal podría mejorar o incorporar a sus objetivos.
Para la autodisciplina, mire su fascinación por el dominio personal, que predicó a algunos de sus empleados. Es un concepto deLa quinta disciplina, un libro de 1990 de Peter Senge del MIT. El dominio personal se define como una práctica para toda la vida, dividida en tres partes: redefinir y profundizar su visión personal, enfocar su energía y ver la realidad objetivamente en lo que respecta a los demás y, lo más importante, a usted mismo. (El libro toca otros tropos de Mook: Senge escribe que las organizaciones se construyen mejor en torno a una visión compartida, no a las metas o la personalidad de un líder. Y los equipos, dice, desarrollan capacidades extraordinarias más allá de la suma total de habilidades de los miembros individuales).
Y para su enfoque preciso en el motivo de todo esto, el objetivo final: mire el 12 de diciembre de 2007, cuando solo un mes antes de las asambleas, Mook reunió a sus regionales para dar grandes noticias. Los números en los que todos habían estado trabajando, los del manual, no serían suficientes. Necesitaban duplicar su objetivo: de 24,751 asistentes al caucus a 60,000.
La mayor parte del equipo estaba alarmado. Hay una foto de dos empleados de campo, Stuart Rosenberg y Dan DeBauche, mientras escuchan a Mook en la reunión. (Todavía circula cada pocos meses.) Rosenberg está consternado, inclinado en su asiento, cabeza en mano. Parece que Stu está a punto de sufrir un infarto, dijo DeBauche, director de campo regional de South Las Vegas, Henderson y Boulder City.
Se muestra a DeBauche recostado en su silla, con las manos cruzadas detrás de la cabeza. El luce bien. Todos estaban asustados, pero internamente ya teníamos un plan, dijo. Un par de noches antes de la reunión, Mook y Marlon Marshall, el director de campo, habían convocado a DeBauche para ayudar a resolver los nuevos números. La expresión, dijo de la foto, reflejaba la calma del jefe. Mook sabía que era posible, siempre que pudieran responder a la única pregunta que importaba: ¿Cómo llegamos al 52% con esta nueva realidad?
Cortesía de Zack Exley DeBauche, izquierda, con Rosenberg, derecha, en la reunión con Mook y Marshall en diciembre de 2007.
Eso es lo que, esencialmente, se estaban preguntando, a sí mismos y entre sí, con cada reunión, cada entrada del libro de organización, cada informe nocturno. Y la respuesta, era otra pregunta, una escrita en mayúsculas en las impresiones, pegada con cinta adhesiva a la pared de la oficina:
¿INFORMÓ TODAVÍA?
Cuando los organizadores se quedaron cortos, los gerentes consultaron los datos, o los libros de composición de mármol, antes de recomendar ajustes. (Esta es la fase dos: Experimente y Aprenda). Si los organizadores estuvieran celebrando una buena cantidad de reuniones individuales con voluntarios potenciales pero apenas reclutaran a ninguno, recibirían ayuda con sus solicitudes. Si no programaran lo suficiente, recibirían ayuda con la administración del tiempo.
Si sus números no eran buenos, teníamos que entender por qué, dijo DiMarzio, el subdirector de campo, de los libros de organización. Eso significa que va a utilizar cada minuto de cada día de la manera más eficaz posible para elegir a Hillary Clinton.
Mook dejó en claro que el cumplimiento de las metas diarias, incluso para los miembros más jóvenes del equipo organizador, era esencial para el 52% en Nevada. Tres horas de tiempo de llamada no eran tres horas en un escritorio con un teléfono y una lista de números; eran tres horas por las que estaba en deuda con sus compañeros de equipo, responsable de ganar.
Él se asegura de que todos comprendan su parte para lograr nuestro objetivo común, dijo Mara Lee, quien se desempeñó como directora del caucus de Mook en Nevada.
El trabajo en sí fue una rutina. Los miembros del personal de campo de la campaña recordaron las decepciones diarias: no era raro invertir horas en un voluntario que luego fallaría en un compromiso. O pasar un día trabajando los teléfonos con poco éxito. (Considere los números: digamos que un organizador hace 150 llamadas a posibles reclutas de voluntarios. De esas llamadas, el organizador puede programar 15 turnos de voluntarios. De esos turnos, pueden aparecer 10 voluntarios. Y en ese pequeño grupo, el organizadorpodríaencontrar un posible capitán de distrito. Son horas de trabajo para elposibilidadde un capitán de distrito.)
Una vez, como prueba de fuego para un nuevo grupo de organizadores, DeBauche pidió que hicieran llamadas telefónicas durante 12 horas continuas, desde las 9 a.m.hasta las 9 p.m., dijo.
Todavía no se ha olvidado de uno. Lisa. Hizo 681 llamadas ese día.
Por supuesto que lo recuerdo, dijo. ¡Eso es ridículo!
A través del arduo trabajo de Nevada, Mook trabajó tan duro como su equipo.
Ocho años después, el antiguo personal todavía expresó su incredulidad en su horario: hizo cosas como llegar a la oficina a las 6 a.m., salir a las 3 a.m. y luego volver a hacerlo al día siguiente, dijeron.
Mook quería que la oficina lo viese compartir el trabajo. Hizo una práctica frecuente, en todos los departamentos, aceptar trabajos aquí y allá, dijo Lee. Es conocido por hacer el trabajo él mismo: hacer llamadas de recaudación de fondos, tocar puertas, marchar en el desfile, separar la literatura, o cualquier tarea que se necesite. El personal de campo dijo que Mook entraría en una oficina regional, tomaría una lista de llamadas y buscaría 10 o 15 nombres.
Quería mostrarles, dijo Lee, que nadie es demasiado importante ni demasiado importante. También quería poner el listón muy alto para la ética del trabajo, dijo otro ex miembro del personal de campo. Quería que viéramos que él siempre estaba trabajando para que nosotros hiciéramos lo mismo.
Y aprovechó cada oportunidad: en la sede, un centro de negocios en Las Vegas, la campaña ocupó dos suites de la planta baja separadas por un patio estrecho. Mook eligió una oficina con una gran ventana de placa que brindaba una vista hacia el exterior y hacia la otra suite de oficina al otro lado del camino. Los miembros del equipo de campo recordaron una imagen omnipresente de su tiempo en Las Vegas: Mook en su escritorio, siempre trabajando, siempre a la vista.
Los detalles claros de la campaña de Nevada pueden sonar sombríos: un asunto estricto y agotador, todo al servicio de un candidato perdedor cuya derrota en las primarias significó que su personal nunca podría compartir completamente la euforia demócrata de la noche de las elecciones de 2008.
Y, sin embargo, la gran parte del equipo de campo habla de su tiempo en el desierto, viviendo en bloques de 30 minutos, con calidez y celo.
Hay una segunda pieza necesaria en la campaña de Mook: es cultural y comienza con él. No hay una explicación fácil del tono que establece, cómo lo establece y cómo lo mantiene, incluso a medida que crecen las exigencias del trabajo. (Él es solo una de esas personas, ofreció Exley).
No todo el mundo salió de Nevada tan devoto de Mook como su equipo de organizadores. Había otros departamentos: comunicaciones, operaciones. Mook los dirigió, pero su mente siempre estaba en el programa. Y sus seguidores principales estaban allí, en el departamento de campo.
Aquellos que trabajaron como sus organizadores lucharon por poner en palabras exactamente lo que atrae a la gente al joven director de campaña. Pero muchos lo son, y lo han sido durante años. Mook lo demostró desde el principio, en el verano de 2003, cuando un grupo de la campaña de Howard Dean pasó un sofocante fin de semana en Durham, N.H., aprendiendo a organizarse.
Hicks, al frente de la operación de New Hampshire, le había pedido a un veterano del oficio que actuara como su maestro. Y así Marshall Ganz, un profesor de Harvard que trabajó como organizador con César Chávez y el United Farm Workers en los años 60 y 70, pasó esos pocos días sin aire acondicionado repasando lo básico: la construcción de relaciones, la narración de historias, los uno a uno, las reuniones en casa y los aspectos prácticos del lado cuantitativo.
Esa era la parte que le gustaba a Mook: era, como observó Ganz, el tipo de los datos.
Pero para sus colegas, era igual de hábil con el elemento interpersonal. Era el mejor en la gente. Todos los que salieron de la experiencia de New Hampshire eran un genio loco en el campo. Era un genio loco, pero no se encontró de esa manera, dijo Exley. La gente habla de la forma en que Bill Clinton te hace sentir como si fueras la única persona en la sala; Robby lo tiene.
Creo que la gente se sintió realmente amada por él. Exudaba este amor por las personas.
Algunos ex empleados lo describieron como un consejero de campamento muy querido. Hablaba en serio sobre el trabajo, pero podía ser tonto. Tenía un entusiasmo contagioso por las campañas. Y tranquilizó a los demás, dijeron viejos colegas de Nevada, porque se sentía cómodo con sus propias excentricidades, de las cuales había muchas.
Entraba en la oficina de la campaña y, para saludar al personal, soltaba un largo TEEEEEAAAAAAAAAMM. También hubo variaciones específicas de cada estado. Un ex asistente lo recordó una vez gritando a la oficina de Ohio, APPALAAAACHHIA WOOMMENNN. (Se habían dirigido a las votantes femeninas en las comunidades de los Apalaches del estado).
Cuando un organizador presenta su informe nocturno a tiempo, sin necesitar primero un recordatorio, Mook puede ofrecer su elogio al deletrear una URL falsa: www.accountability.com. - como una palmadita alegre en la espalda.
Y luego estaban los apodos. Todos en Nevada tenían uno. (Brian DiMarzio era Bri Guy. Dan DeBauche, De-Boo, pronuncióDEE-boo.Y Mara Lee, Nadie lo hace como Mara Lee, que rima, por supuesto, con el jingle de Sara Lee).
CNBC Mook hace su primera aparición en televisión como director de campaña el mes pasado.
Ganz dijo que crear la cultura adecuada se convierte en última instancia en la habilidad central que se requiere de un gerente en una campaña basada en la organización. La vieja escuela dice que hay un jefe que les grita a todos y les dice qué hacer, dijo. La gente está aterrorizada.
Una campaña debe ser una historia, una estrategia y una estructura. La narrativa son los valores y la inspiración, dijo Ganz. La razón por la que necesita los detalles y los números no es solo para poder observar a la gente, es para que pueda aprender.
Tienes que crear un espíritu de aprendizaje y apoyo.
Hubo un efecto mayor en Nevada. La gente habla de la experiencia en términos personales, casi electrizantes. Algunos están ansiosos por explicar, por tratar de decirle cómo se sintió todo al final: las condiciones, el trabajo exigente, la cultura compartida, simplemente estar cerca de él. Fue algo parecido a lo que sintieron esa noche lluviosa en Las Vegas, empapados y aplaudiendo, algo parecido, según algunos, a la inspiración. Se estaba intensificando.
Es una locura estar tan inspirado por alguien que es solo un chico, ¿sabes? dijo DeBauche. Aprovecha al máximo a las personas. Si tiene algo de conciencia de sí mismo, lo deja dándose cuenta de que logró cosas que no creía que fueran posibles.
Sabía que estaba sucediendo mientras sucedía.
Para DiMarzio, Mook fue como un entrenador. Me enseñó a organizar mi trabajo, a ser disciplinado y concentrado, a hacer cosas que no creía que pudiera hacer, dijo.
Cuando alguien te enseña y te da poder, empiezas a pensar: yo puedo hacer esto. Puedo hacer cosas asombrosas. Quizás pueda hacer cualquier cosa.Robby dijo que podía.
La mecánica de las campañas de Mook ha producido algo inusual. Tiene raíces en Nevada y ha crecido en tamaño y forma en los años posteriores. En los meses previos a su trabajo en la campaña de 2016, se habló en los medios de comunicación más que cualquiera de los logros o calificaciones anteriores de Mook como gerente.
Y todavía es, dicen muchos de sus miembros, muy incomprendido.
Para los observadores, Mook Mafia y una lista de correo electrónico con el mismo nombre se parecen mucho a una secta. El grupo es menos un club exclusivo, más una confederación laxa de amigos y antiguos compañeros, hombres y mujeres, de diversas campañas, que suman alrededor de 150 personas. Los miembros están lo suficientemente unidos como para asistir a una reunión anual. No están en desacuerdo con que sea como una secta. Pero tampoco lo dicen de mala manera.
Es solo un subproducto de la experiencia Mook.
Trabajaron más duro que nunca, se sintieron más capaces, más capacitados que nunca por un director estatal que no parecía preocupado por su propia posición. Solo del equipo. Y compraron eso, todo el asunto. Se comprometieron con la organización, con el proceso, la causa: el líder. No fue solo para el candidato que todos trabajaron como el infierno, como dijo un miembro del personal de campo, sino para Robby y todo el equipo, porque realmente eras un equipo.
La Mafia Mook ha sido, de hecho, la manifestación más visible de ese equipo, de la aceptación que produce lo que parece ser, para el exterior, una devoción tan extraña. La lista de correo electrónico. Los apodos. (Diácono Mook, Reverendo Marshall.) Los hashtags. (# Mafia4Life.) Los itinerarios del reencuentro (con mapas, fotografías, horarios). El sitio web granulado, un blog de WordPress de 2009, con listas de trabajos y un logotipo de la mafia. (Las letras de la burbuja están, en lugar de un color, llenas de una imagen de Mook y Marshall).
Se ha realizado un esfuerzo consciente para mantener la sensación de bienvenida de la campaña. Pero no siempre lo han logrado.
En 2008, un grupo derivado sólo por invitación llamado Radicales Libres se materializó brevemente, en algún lugar fuera de Indiana. Era demasiado exclusivo, una élite de la mafia para el personal superior, por lo que cerraron el asunto. El incidente fue pequeño, dijo un ex asistente, pero bastante grande para muchas personas que no fueron invitadas a participar.
Wordpress El logo en el antiguo sitio web de Mook Mafia, ahora desaparecido.
Todo es muy intenso. Y Mook suele ser el centro de atención.
Los miembros alguna vez imprimieron camisetas de Mafia que decían Est. 2004, no porque el grupo sea tan antiguo, sino porque ese fue el año en que Mook se inició en la política. Y en 2009, cuando se publicó el blog de WordPress, un miembro dejó un comentario para felicitar al grupo: Me alegro de que Mafia finalmente haya ingresado a la web. siguiente hazaña: una página de Facebook para Robby Mook.
Marlon Marshall, su mano derecha desde hace mucho tiempo, envió la lista por correo electrónico con más frecuencia que su contraparte y desempeñó un papel más importante en la facilitación de eventos como las reuniones. Mientras tanto, Mook es conocido como un chico privado. Es social, pero no fiestero. Hace entrevistas, pero no si puede evitarlo. Y es la primera persona abiertamente homosexual en gestionar una importante campaña presidencial, pero no se jactará de eso ni de mucho más.
Es improbable que encaja en el papel de figura decorativa, y puede que por eso esté en él.
Peter Senge gasta gran parte de su libro de gestión,La quinta disciplina, describiendo las cualidades que hacen a un líder eficaz. (El dominio personal, el concepto que Mook mencionó a otros empleados en Nevada, juega un papel importante).
Hay líderes que son héroes en sus propias mentes, escribe Senge, y nunca liderarán con éxito una organización. Los verdaderos líderes no piensan en sus propios intereses: su atención se centra invariablemente en lo que se debe hacer, el sistema más amplio en el que operan y las personas con las que están creando, no en sí mismos como 'líderes'. tienen una visión compartida, y eso se traduce en seguidores leales.
Como dice Senge: los líderes con visión son héroes de culto.
Era noviembre de 2014, y parecía que tenía el trabajo de director de campaña, cuando una mañana temprano, Mook y su grupo de amigos terminaron en los titulares. El primero, un EXCLUSIVO de ABC News, aterrizó a las 6:01 am, el mismo día en que los Clinton y sus ex ayudantes iniciaron un gran fin de semana de reunión en Little Rock, Arkansas: Lea los correos electrónicos secretos de los hombres que pueden dirigir Hillary Clinton. Campaña.
El grupo no había sido un secreto. Tampoco lo era el listserv de Mook Mafia. Pero el artículo, que cita una serie de mensajes en gran parte inocuos, califica al grupo de controvertido, tal vez incluso lascivo. (El correo electrónico más sorprendente fue un comunicado de prensa simulado que citaba a Bill Clinton: esto es incluso más emocionante que caminar por la parte trasera del Bellagio).
La lista de Mook Mafia se cerró ese día.
En algún momento del año, también se eliminó el blog de WordPress del grupo, y sus diversas páginas se eliminaron del Archivo de Internet. Y la última reunión anual, una de las tradiciones mafiosas más largas, nunca sucedió. Desde finales de 2008, cuando se reunieron todos en Nevada, los miembros del grupo han hecho tiempo una vez al año para pasar un fin de semana. Esta fue la primera vez.
En ningún momento la historia puso en peligro el trabajo de Mook, pero el incidente sacudió a algunos asesores de Clinton. Hubo teorías sobre la filtración: algunos pensaron que provenía de un ex miembro del personal, uno con un hacha para golpear a Mook. Algunos lo vieron como un movimiento para aumentar las posibilidades de otro operativo como gerente de campaña. Cualquiera sea la razón, se dice que algunos de los correos electrónicos han estado circulando entre los reporteros durante meses. Y cuando se imprimieron, cuando se desactivó el servidor de listas, la Mafia Mook murió un poco.
Desde la historia de ABC News, no ha habido actividad dentro del grupo.
Fue la señal más temprana y cruda de que Mook tendría que trabajar duro para crear y preservar el entorno muy particular que sus campañas requieren para tener éxito, y que construirlo en medio del mundo de Clinton sería un desafío excepcional.
En las cuatro décadas transcurridas desde la primera candidatura de Bill para el cargo, él y su esposa han adquirido una red complicada y difícil de manejar de amigos, asociados y confidentes. Muchos trabajaron, aconsejaron o se entrometieron de manera inútil en la primera candidatura presidencial de Hillary Clinton. La característica sobresaliente de la campaña, al final, fue su disfunción. Las luchas internas alteraron el funcionamiento y el espíritu del equipo de una manera que el sistema de Mook no pudo soportar.
Dos meses después de la carrera de 2016, Mook ha puesto en marcha la mecánica. Los altos funcionarios de campaña le dirán que Clinton tiene su sede en Brooklyn, pero que el alma de la operación está en los primeros estados. Le dirán que los directores estatales están construyendo una organización de liderazgo voluntario, que lo digital mejorará, pero no reemplazará, el modelo clásico. Le dirán que esta es una campaña para ganar Iowa, el primero de los estados del caucus.
Pero hay más que eso. Hay una diferencia entre lo que Mook espera hacer y lo que Ganz, el experto en organización, describió como un programa de campo puramente mecánico. Las personas pueden correr haciendo lo que se les dice, leyendo guiones, obteniendo respuestas.
O pueden participar en un programa de organización. Pero para que funcione, dijo Ganz, la gente tiene que apoyarlo, protegerlo, invertir en él y creer en él.
En el manual de 2010 que Mook ayudó a escribir, Campañas para participar y ganar, la creación de una cultura deliberada se clasifica como la primera tarea de cualquier gerente: por delante del presupuesto, la recaudación de fondos, la construcción del sitio web, el desarrollo de la confianza con el candidato.
Cada campaña tiene una cultura: la forma en que el personal y los voluntarios se relacionan entre sí y con su oponente y su personal. El desafío es tomarse el tiempo y crear el espacio para desarrollar esa cultura deliberadamente ... Crear una cultura de responsabilidad, no reglas ... una cultura de excelencia ... una cultura de aprendizaje ...
Cultura no es un término impreciso. Está integrado en el programa.
Las campañas fuertes son aquellas en las que el personal y los voluntarios están comprometidos no solo con el candidato, sino también entre sí con el propósito común de ganar.
Hace ocho años en Nevada, en un documento de una página aproximadamente a la mitad del manual de capacitación, Mook describió su idea de la cultura para la campaña, los valores del equipo, en cinco categorías:Respeto, responsabilidad y disciplina,Comunicación y honestidad,Liderazgo y creatividad, yTrabajo en equipo y lealtad. Una serie de viñetas sigue a cada título, ampliando los principios y cualidades detrás de los cinco valores.
El último de la lista dice: Sepa que estamos en nuestro mejor momento cuando estamos juntos.
No habrá escasez de recursos para el campo en esta campaña, no hay duda de que los organizadores obtendrán lo que necesitan, no habrá resentimiento en Iowa o New Hampshire, Nevada o Carolina del Sur, por el pastel de helado en el congelador de la sede.
La pregunta es si todo el personal, desde los voluntarios y los estrategas principales hasta el presidente de la campaña y Bill Clinton, apoyará, protegerá e invertirá en lo que hace Mook ... Si puede ser el líder que fue en Nevada, supervisando a un personal en crecimiento en Brooklyn, en la cúspide de una operación de mil millones de dólares de Clinton ... Ya sea que pueda caminar por el pasillo y meterse en una oficina y buscar 15 nombres en una lista de llamadas ... O dirigirse al bullpen y soltar uno largo y constante TEEEEEAAAAAAAAAMM. ¿Puede hacer algo de eso esta vez? ¿Puede darle un apodo a alguien que ha estado en la órbita de Clinton durante una década, o hacer que hable sobre los deltas más o el dominio personal o el establecimiento de metas, o pedirle que use cada minuto de cada día, pedirle que trabaje más duro que nunca? ?
¿Puede hacerlos seguidores? ¿Puede empujarlos, inspirarlos, hacerlos aplaudir en la oscuridad por la noche?
Esto es lo que requiere la cultura. Todos en la campaña debenentregarsea las reglas, la estructura, el rigor del ajuste; los objetivos en constante cambio; la confianza en valores comunes, sinceros y compartidos; el propósito. Todos deben ser responsables y creer. Todos deben participar.
Su éxito dependerá de ello.